!??

 Nếu không có cảm giác n:guy h:iểm sẽ không có động lực sinh tồn, cuối cùng sẽ dẫn đến bản thân bị h:ủy d:iệt.

Ở một vùng nọ của nước Mỹ, để bảo vệ đàn hư:ơu trong rừng, người ta đã t:iêu di:ệt hết tất cả c:hó s:ói. Kết quả thu được lại ngoài sự dự liệu, đó là đàn hư:ơu mỗi năm một giảm. Hóa ra, sau khi không còn c:hó s:ói, đàn h:ươu rất ít phải chạy trốn, nên sức đề kháng b:ệnh t:ật thấp. Trong khi tỷ lệ si:nh sản tăng dẫn đến tình trạng không có đủ thức ăn cho đàn h:ươu.

Nhận thấy vấn đề này, người dân bản địa lại dẫn dụ c:hó s:ói từ nơi khác đến, cuối cùng đàn h:ươu hồi phục lại sức sống.

Đối với một tập thể cũng như vậy, nếu không có áp lực, con người sẽ thiếu đi động lực. Ai cũng không muốn bản thân chịu thiệt, do đó không có người nào chịu làm việc nhiều.

Trong xã hội cạnh tranh khốc liệt, một người muốn có chỗ đứng sẽ phải nâng cao năng lực của mình. Nếu không sẽ bị "só:i" ăn thịt. 

Misawa Chiyoji - Tổng giám đốc công ty Misawa của Nhật Bản - rất thấu hiểu về nghệ thuật đào tạo con người. Ông cho rằng nếu nhân sự trong một công ty không thay đổi trong thời gian dài thì công ty đó sẽ thiếu đi sự năng động, dễ s:inh ra trì trệ, tuyển thêm người có trình độ cao vào công ty sẽ tạo ra không khí khẩn trương, doanh nghiệp tự nhiên sẽ có thêm s:inh khí.

Vậy là hàng năm công ty Misawa đều tuyển dụng một số nhân viên nhanh nhẹn tháo vát, tư duy nhanh nhạy, tuổi đời từ 25 đến 35. Thậm chí còn mời những nhân vật lớn của hội đồng quản trị vào làm việc, khiến cho nhân viên trong công ty đều cảm thấy áp lực lớn. Nhờ cách làm này, nội bộ công ty luôn duy trì được không khí hăng hái phấn đấu vươn lên, đồng thời năng lực của nhân viên cũng được nâng cao.

Mục đích chủ yếu của việc "dẫn dụ s:ói vào đàn h:ươu" là khiến cho cấp dưới có áp lực s:inh tồn. Từ đó nỗ lực nâng cao năng lực của bản thân, hoàn thành tốt công việc của mình. Nhưng khi đưa nhân tài từ ngoài vào, người lãnh đạo cũng cần phải chú ý, trước tiên những người này cần số lượng ít mà chất lượng cao.

Tiếp theo là do nhân viên cấp dưới đã làm việc cho bạn trong thời gian dài nên họ luôn có cảm giác mình là công thần. Nếu lượng nhân tài mới vào quá nhiều sẽ khiến họ cho rằng người lãnh đạo "có mới nới cũ", để cho người ngoài đến tranh "bát cơm", dẫn đến sự bất mãn của nhân viên cũ, thì cũng không thể đạt được hiệu quả đào tạo như mong muốn.

* Nội dung trích trong cuốn "Tứ thư lãnh đạo - Thuật quản trị" của tác giả Hòa Nhân.

👉 Bài học cốt lõi từ câu chuyện trên dành cho các chủ doanh nghiệp:

Câu chuyện đàn h:ươu và ch:ó s:ói phản ánh chính xác vấn đề quản trị con người. Khi loại bỏ hoàn toàn áp lực s:inh tồn, đàn h:ươu trở nên yế:u ớt dù số lượng tăng lên và trong doanh nghiệp cũng vậy.

Khi nhân sự không còn cảm giác “có thể bị thay thế”, họ rất dễ rơi vào trạng thái:

- Tự mãn với năng lực hiện tại

- Giảm động lực học hỏi, nâng cấp bản thân

- S:inh ra bệnh ngôi sao và tâm lý “công thần”

Ở góc độ lãnh đạo, nhiều sếp ngại tạo cạnh tranh vì sợ nội bộ xáo trộn, sợ nhân viên bất mãn, sợ bị cho là “có mới nới cũ”. Nhưng chính sự né tránh này lại khiến doanh nghiệp đóng băng năng lực, không tự đào tạo được đội ngũ kế cận.

1. Biểu hiện rõ ràng của một tổ chức đang lệch trục

Rất nhiều doanh nghiệp hiện nay chỉ xây một team sale, một team vận hành, một “con át chủ bài” cho mỗi vị trí quan trọng. Ban đ:ầu, mô hình này cho cảm giác rất ổn: đội ngũ gắn kết, nhân sự chủ chốt làm việc hiệu quả, kết quả tăng trưởng rõ rệt. Nhưng chính sự “êm ả” đó lại là dấu hiệu của một hệ si:nh thái m:ất cân bằng.

Khi không có cạnh tranh nội bộ, tổ chức dần phụ thuộc vào một vài c:á nhân giỏi. Những người này trở thành “con đ:ầu đàn”, nắm giữ k:hách hà:ng, quy trình, mối quan hệ và cả quyền lực ngầm. Doanh nghiệp tưởng rằng mình đang có người tài, nhưng thực chất đang đặt toàn bộ s:inh mệnh vào t:ay một vài c:á nhân.

Đến một thời điểm, chỉ cần người đó nghỉ việc, chán nản, hoặc được đối thủ mời chào, doanh thu có thể tụt ngay lập tức, thậm chí k:hách h:àng cũng bị k:éo đi theo. Đây không phải câu chuyện hiếm, mà là thực trạng lặp đi lặp lại ở rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Bề ngoài, công ty vẫn vận hành. Nhưng bên trong, sức sống đang giảm dần, giống như đàn hư:ơu đông nhưng y:ếu.

2. Bài học quản trị: tạo áp lực để tổ chức tự tiến hóa

Bài học cốt lõi ở đây không phải là “thay người cũ bằng người mới”, mà là thiết kế lại hệ si:nh thái nhân sự.

Một nhà lãnh đạo tỉnh táo cần hiểu:

- Cạnh tranh có kiểm soát không phá vỡ đội ngũ, mà kích hoạt tiềm năng bị ngủ quên

- Tuyển thêm người giỏi không phải để loại bỏ người cũ, mà để buộc cả hệ thống phải vận động

- Khi có áp lực, người có năng lực thật sẽ lớn lên; người chỉ sống bằng hào quang cũ sẽ tự lộ diện

Giống như cách “dẫn s:ói vào đàn h:ươu”, doanh nghiệp cần duy trì mức áp lực vừa đủ để:

- Nhân sự luôn thấy cần học hỏi và cải thiện

- Không ai được phép ngủ quên trên thành tích

- Năng lực tổ chức được nâng lên, không bị phụ thuộc c:á nhân, những nhân viên chủ chốt có rời đi cũng không khiến cả đội náo loạn, doanh thu tụt dốc nhanh chóng.

Tuy nhiên, điều này chỉ hiệu quả khi sếp làm đúng: tuyển ít nhưng chất lượng, minh bạch mục tiêu, công bằng trong đánh gi:á, và không biến cạnh tranh thành đ:ấu đá. Một doanh nghiệp bền vững không phải là nơi không ai thay thế được, mà là nơi không một c:á nhân nào có thể làm tổ chức sụp đổ khi rời đi.

Tham khảo và biên tập từ: Doanh nghiệp và tiếp thị

#TonyDzung

#TruongdoanhnhanHBR

#HBRHoldings